En el proceso de ejecución el control del plan de marketing es necesario a fin de asegurar el logro de los objetivos propuestos en el. Hay que controlar en qué medida la estrategia se ha ejecutado o se está ejecutando correctamente.
- Medición de los resultados obtenidos
- Criterios de mercado: cifra de ventas y cuotas de mercado; satisfacción, lealtad, etcétera.
- Criterios financieros: beneficios obtenidos (absolutos o relativos a los recursos empleados).
- Comparación entre los objetivos programados
- Sistemas formales de control; después de las acción, dirigido y adaptativo.
- Establecimientos de planos y acciones correctoras de las desviaciones.
La efectividad del control depende de:
- Formulación clara, concisa y cuantitativa de los objetivos.
- De la disposición de información veraz y continua sobre las variables objeto de control.
Con respecto al control del plan de marketing después de la acción, a veces, aunque puede parecer el más ineficiente, es una exigencia.
El adaptativo, permite la reformulación de la estrategia y se trata de una forma de control estratégico.
El sistema de control no debe de atender exclusivamente al mero dato cuantitativo, sino que debe verificar si los resultados se alcanza por las razones fijadas por el plan. Cuando los resultados no son los esperados es necesario identificar las causas de las desviaciones y emprender las acciones correctivas.
Organización de las actividades de marketing
- Es la estructura organizativa se soportan todas las actividades de la dirección, también las correspondientes a las funciones de marketing estratégico y operativo.
- Una organización adecuada puede construir una autentica ventaja competitiva, especificidad, confluencia y a veces confusión entre la figura del director del producto y director de marketing.
El cargo de dirección del producto impulsado por la creciente complejidad del entorno se ha consolidado como una solución ante el desbordamiento de las actividades de la dirección de marketing y de la propia dirección general. El product manager es el principal propulsor de la concurrencia de ideas entre el mercado y la empresa. La figura del director del producto es fuente de ciertas luchas competenciales las distintas investigaciones subrayan que gran parte de la conflictividad de este cargo procede de lo que suele denominarse la tensión-responsabilidad-autoridad.
Esta expresión designa la tesis de que este puesto al tiempo que sean asignados unos cometidos relevantes con relación al objeto de su actividad carece en muchas empresas de la autoridad lineal sobre los departamentos funcionales que ejecutan sus propuestas. Su eficacia parece residir más en su propia personalidad que en las posibilidades reales del cargo. Al no existir una autoridad jerárquica claramente asignada se le exige una autoridad personal y técnica una forma de ejercer la actividad que ha dado en llamarse dirección por persuasión.
Para ejercer este tipo de dirección resulta imprescindible disfrutar de un rol de experto en un mercado en particular, acreditar información de la que no goza otros miembros de la empresa y desarrollar habilidades para dirigir a los directivos en el sentido que se desea. La función primordial del jefe de producto es coordinar.
